Грейдинг. Как оплачивать труд работника без лишних затрат?

Поэтому неизбежно возникают понятия: «разумная оплата» — в первом случае, и оплата «справедливая» — во втором. В настоящее время известно множество методик, которые пытаются осуществить попытку совместить два пожелания. Грейдинг — одна из них.

• Система предусматривает распределение всех должностей в организации по уровням (грейды). Принадлежность к определенному грейду-уровню, в свою очередь, свидетельствует о «необходимости», «ценности» данной должности для процесса получения прибыли. Что означает — соответствующий оклад. Социальный пакет, а также премиальные выплаты тоже входят в перечень льгот.

Имеется также проблема, которая замалчивается и не может быть решена в принципе, так как в ее основе лежит человеческий фактор. Суть ее заключается в следующем.

Возможность занести ту или иную должность в организации в определенную «ячейку» грейдинга возможна только при условии: слова «должностные обязанности» — не просто пустой звук. Требования же со стороны руководства иного предприятия от рядовых сотрудников выполнения части работы самого руководства, по сути, является попыткой эксплуатации и воровства. Здесь впору говорить не о «справедливом вознаграждении за труд», а о банальном нарушении трудового соглашения между сторонами.

В тех редких случаях, когда труд работника сводится к количеству изготовленных деталей или собранных килограммов овощей, необходимость в сложных подсчетах пользы от сделанной работы отпадает автоматически.

Стремление же к унификации, когда «каждый сотрудник организации при производственной необходимости может выполнить работу любого другого и даже может быть заменен — на совсем нового», однозначно привлекательно (заманчиво) для руководителей.

Однако все чаще и чаще всплывает проблема острой нехватки квалифицированных кадров, «перетекания мозгов» совсем не в том направлении, в котором бы хотелось руководству учреждения, массовый уход как «молодой поросли», так и опытных «старичков». Позиция руководителей-«временщиков» понятна и оправдана. На их век людей, «ждущих любую работу за воротами предприятия», видимо, хватит. Зато эта позиция абсолютно не приемлема для толковых и дальновидных людей, стоящих во главе коллектива.

Можно с уверенностью сказать: грейдинг в скрытом виде существует в любой успешной организации. Хотя бы потому, что успешная деятельность коллектива немыслима без хороших работников. Каждый разумный руководитель применяет его, порой даже не подозревая: он использует один из самых новаторских приемов в стремлении удержать в организации ценного работника.

Для «верхнего эшелона» власти любого объединения, будь то металлургический завод или сельская средняя школа, это отнюдь не прихоть или доброе пожелание. Это — жизненная необходимость. Разумеется, при условии, что данный человек по-настоящему необходим организации. Как правило, этот критерий определяется интуитивно.

Вместе с тем характеристики такого сотрудника — абсолютно четкие и лаконичные:

• обладающий багажом определенных специфических знаний, необходимых для решения практических повседневных задач на своем рабочем месте;
• имеющий достаточный опыт работы;
• самостоятельный;
• креативный;
• лояльный к политике руководства организации;
• умеющий четко наладить собственную работу и согласовать ее с деятельностью коллег;
• коммуникабельный, без излишнего низкопоклонства с заказчиками.

Насколько просто все вышеперечисленное объясняется обычным, «человеческим» языком, настолько нелегко разложить данные понятия на составляющие, пункты. И тем более — превратить в баллы рейтинга или другие четкие критерии.

Измерить ценность каждой должности в организации — задача не из простых. А досконально высчитать «процент выполнения требований», соответствующих данной должности, тем, кто занимает эту должность — сложнее во много раз.

Справедливо решить вопрос об окладах — первый шаг на пути внедрения грейдинга. «Плавающие» ставки и тарифы, как правило, крайне отрицательно сказываются на производительности труда и ведут к нестабильности кадрового состава. Причина угадывается легко: неуверенность в получении желаемого вознаграждения за свой труд ведет к невозможности сосредоточиться на поставленных задачах.

Всегда гораздо эффективнее работала система поощрений. Премии, в отличие от штрафов, воспринимаются с удовольствием. Важный критерий — размер премиальных выплат. Социальный пакет работника также определяется в зависимости от того, к какому грейду относится его должность.

Разумно использовать инновации: при желании — вводить грейдинг, заниматься подсчетами всевозможных критериев рейтинга. Прогресс не остановить.

Вместе с тем попытки объяснить сухим языком цифр живую гармонию отношений между людьми уже предпринимались. Классики утверждают, что это невозможно. Главным критерием был и остается сам человек.