Корпоративная культура как основа качественного сервиса: как помочь подчиненным объединиться в семью?

В среде российского бизнеса модели успешных корпоративных культур, как и примеры эффективного и эффектного сервиса, остаются скорее исключениями. Не удивительно, после советских гастрономов и «крышующих» их «новых русских» трудно перестроиться на обслуживание, цель которого — не только продажа товара и услуги, но и «доставка счастья». За нами до сих пор влачится шлейф безразличия и раздражения в общении с клиентами.

К сожалению, многое определяет менталитет. Я люблю и уважаю свою страну и соотечественников, но ненавижу эту вечную нахмуренность и жажду искать проблемы и неприятности там, где их нет. А еще мы не привыкли к доброжелательному и вежливому отношению: от продавцов улыбка вызывает недоверие, от работодателей — настороженность.

Найти человека, полностью подходящего корпоративной культуре большой фирмы, практически нереально, а долгий поиск сулит убытки. Поэтому успешная Компания должна не только отсеивать огромное количество кандидатов, исходя из своих ключевых ценностей, но и структурировать уже имеющиеся кадры в единую систему корпоративных взглядов.

Увы, далеко не каждый СЕО способен на это. Здесь остается посоветовать одно — обратиться к профессионалам. Сегодня на образовательном рынке масса крутых семинаров и тренингов. Один из наиболее эффективных, на мой взгляд, курс Александра Фридмана. Можно познакомиться с ним по ссылке.

А реальность какова?

Мой «трудовой путь» пришелся на становление корпоративной культуры российской компании «Связной», а чуть раньше, в начале 2000-х, моя сестра работала в «Евросети». И мы отметили одну важную особенность: когда во главе Компании стоит ее основатель, идейный вдохновитель — Женя Чичваркин у желтых или Максим Ноготков у фиолетовых, бизнес-модель развивается в сторону корпоративной культуры и этики, и, как следствие, уровень сервиса растет.

Почему как следствие? Потому что одно невозможно без другого: счастье и довольство сотрудника — его ресурс для общения с клиентами. Согласитесь, счастливый менеджер не станет «бурчать» — он будет весел и обходителен, «зарядит» покупателя, оставив самые приятные впечатления от компании. И работодатель поощрял такую схему: мелочи, типа чая и печенек в подсобках, свое радио и газета с возможностью передать привет коллегам, корпоративные вечеринки, тренинги и обучения, адекватное и справедливое руководство делали свое дело — продавцы кайфовали от работы, клиенты кайфовали от обслуживания.

Но стоило пустить корпорацию с молотка и отойти от дел — модель хорошего российского сервиса осыпалась. Сотовые ритейлеры разрослись, потеряли контроль да и, скажем прямо, потеряли желание контролировать что-либо, кроме прибыли. Место, в которое я пришла работать в прошлом десятилетии, и то, во что превратился «Связной» сейчас — две абсолютно разных компании. То же самое случилось с «Евросетью».

Сейчас основной целью ритейлеров стало зарабатывание. Любому бизнесу выгодно брать на работу человека, который умеет продавать товары и услуги. Однако, в долгосрочной перспективе, выгоднее брать на работу человека, умеющего качественно и дружелюбно обслужить клиента. Куда прибыльнее выйти из ситуации, «переделывая» сотрудников под себя.

Каждая уважающая себя Компания должна иметь специалистов, способных «вложить» корпоративные ценности в головы сотрудников, ведь именно они определяют отношение клиентов к фирме. Если у вас таких нет — «наймите» виртуального помощника и пройдите курс «Идеальный подчиненный» Владимира Тарасова — чего уж проще?

Но, увы, неповоротливая корпоративная машина тонет в бюрократии, беспорядочных департаментах, необоснованных сокращениях и всё большем разрыве между отделами. Жаль, ведь сервис мог бы быть. Не хватает нам «своего» Тони Шея, который пришел бы и сказал: «Вовремя обучайте сотрудников корпоративным ценностям!» Благо в отечественное образование пришли наши соотечественники, которые это понимают. Не может не радовать.

А как должно быть?

Еще раз о книге «Доставляя счастье»: эта история с «потухшим» ссылочным сервисом LinkExchange, который основал Тони Шей и в который не смог заложить эффективную модель корпоративной культуры, в очередной раз доказала миру, что деньги — не главное. А история успешной и баснословно дорогой Zappos, описанная в книге, просто ПРОКРИЧАЛА на весь мир о том, что надо любить не деньги, а людей, тогда деньги будут приходить сами. И чтобы каждый «винтик» в системе работал именно на цели единого организма, важно было «синхронизировать ключевые парадигмы»: привести подчиненных к единому знаменателю, к пониманию того, что каждый сотрудник — лицо своей компании.

У нас, наконец-то, тоже стали этому учить. Пример тому — курс «Управление выбором подчиненных». Я не поленилась найти весомое подтверждение тому, что в России действительно задумались о стратегиях эффективности корпоративной культуры, и все вышеприведенные ссылки — реальное тому доказательство. Ведь раз появился продукт — появился и потребитель. Наши бизнесмены задумались о том, чтобы создавать офисы по образу и подобию Google, вкладывать в головы подчиненных логику любви к корпорации, подобную Zappos. Это замечательно, но, увы… этого недостаточно.

А как может быть?

Вот бы перед регистрацией фирм будущим бизнесменам выдавали список книг, обязательных к прочтению, и устраивали экзамен на понимание механизмов сервиса. Устраивали бы сочинение по книге «Доставляя счастье». Сразу исчезли бы из супермаркетов хамоватые кассирши, назойливые продавцы бытовой техники, унылые и шаблонные операторы-боты на горячих линиях банков и сотовых операторов. Насколько уменьшился бы процент плохого настроения, насколько увеличилось бы доверие и любовь к людям в нашем хмуром и неприветливом обществе!

Эх, мечты, мечты… А Тони Шей не мечтал — взял да создал корпорацию с настоящим сервисом, с настоящей культурой, где сотрудники стали одной семьей. И оказалось это не так уж сложно — достаточно было говорить «нет» тем, кто не соответствует «заповедям» компании, или обучать тех, кто к этим заповедям еще может прийти.

Инструменты мотивирования сотрудников — деньги и премии, признание заслуг и похвалы, все это меркнет по сравнению с чувством значимости для руководства. Именно поэтому, на мой взгляд, сотрудники успешных фирм (Zappos, Google и т. д.) выстраивают великолепный уровень обслуживания клиентов. Они знают собственную значимость для Компании и делают все, чтобы она существовала и расширялась.

Ведь логика так проста и банальна: когда меня любят и для меня стараются, ради меня учатся и меня обучают — я расшибусь в лепешку, но покажу результат. Дополнительную энергию дает чувство единства, когда каждый член команды связан и неделим с остальными. Всему этому и мы можем научиться вслед за успешным бизнес-Западом. Было бы желание.

Нет политики «впаривания», нет политики развития только тех департаментов, которые приносят моментальную выгоду. Например, колл-центр Zappos продает ничтожно мало, но его расширению и улучшению уделяют огромное внимание. И это приносит прибыль — ребята «висят» на телефонах без скриптов, без шаблонов, зная, что им доверено представлять имидж интернет-магазина. Поэтому они посоветуют, где купить обувь, если ее нет в наличии на сайте Компании, или даже найдут адреса пиццерий, которые работают ночью в районе звонящего. Их научили любить то место, где они работают. Почему бы и нам не попробовать научить своих сотрудников тому же?

Пусть всегда будет сервис!

Закончив чтение, я подумала: «Вот это круто!», а потом до меня дошло, что это так… нормально. Обычно. Так, как и должно быть в месте, где работают живые люди. Просто руководство Zappos и Тони Шей поняли это, не стали загонять людей в рамки готовых ответов и дали возможность просто любить свою работу. Научили этому.

Довольный своей работой человек сто процентов будет транслировать это довольство клиенту. Потому и получается равенство высокой корпоративной культуры и высочайшего качества обслуживания.

Почему же, если все так просто, мы все еще не пришли к фантастическому обслуживанию на «каждом углу»? Ведь во главе больших компаний стоят умные люди, которые прекрасно понимают все то, что я написала выше. Может быть, проблема в угрюмых сотрудниках, низких зарплатах, неквалифицированных руководителях на местах? Ведь всегда найдется повод для недовольства…

Наверное, и правда единственный выход — формировать корпоративную культуру на этапе подбора персонала и обучать людей этой корпоративной культуре еще до выхода в штат.

Кто-то может усмехнуться, мол, так можно годами учить да переучивать. На это я радостно отвечу, что формирование эффективной корпоративной культуры зависит от каждого сотрудника, поэтому важно научиться управлять корпоративными ценностями сверху, со стороны руководства, тогда они достаточно быстро будут спускаться «вниз».

Бизнес-модели мечты можно воплотить в реальность, обращая внимание на установки каждого сотрудника. И тогда получится история о счастливых продавцах и их счастливых покупателях. О том, что нужно кайфовать от работы и кайфовать от тех, с кем работаешь. И если человек не умеет — его достаточно просто научить этому. Было бы желание.